Advies- en opleidingsbureau
Een Nederlandse investeringsmaatschappij had een meerderheidsbelang verworven in dit bureau. In de periode voorafgaand aan de overname was de onderneming in omvang snel gegroeid. Op het vlak van projectmanagement en interne procesbeheersing was een inhaalslag noodzakelijk. Na de overname benoemden de aandeelhouders Marcus Preijde tot algemeen directeur. Hij kreeg de opdracht een nieuw businessmodel te ontwikkelen en in te voeren en de organisatie te professionaliseren.
Door de combinatie van door de overheid bekostigde opleidingen en advies was het businessmodel van dit bureau te zeer afhankelijk van subsidies en fiscale stimuleringsmaatregelen voor de opleidingen. Dit subsidiegedreven businessmodel verving Preijde door een ‘businesscase-gedreven’ model. Vanaf dat moment werd een project verkocht op basis van aantoonbare besparingen en verbeteringen. Echter, door het daadwerkelijk wegvallen van de opleidingssubsidies en fiscale regelingen, zo kort na de overname, daalde de omzet fors. De invoering van de businesscase-gedreven dienstverlening kon het wegvallen van de subsidiegedreven projecten niet voldoende compenseren. Daardoor kon het bureau niet meer aan de verplichtingen uit de overnamefinanciering voldoen en is het eigen faillissement aangevraagd. Preijde heeft de onderneming door het faillissement geloodst, waarna de onderneming in afgeslankte vorm is doorgestart en een gezonde uitgangspositie voor groei is neergezet.
Financiële dienstverlener
Accellium implementeerde een zero-based budgettingproces voor het hoofdkantoor van deze dienstverlener. Doel was het realiseren van besparingen en verbeteren van de control. Wij legden de doelen vast per proces en afdeling met de managers van alle stafafdelingen. Vervolgens zijn de activiteiten benoemd en meetbaar gemaakt in combinatie met de aantallen activiteiten. Voor ontwikkelopdrachten en projecten implementeerden we een projectmanagementsysteem waarin ook de bevoegdheden voor vrijgave van budget waren vastgelegd. Het project heeft geleid tot een verbetering van de beheersing van de werklast en een kostenbesparing van 20 procent.
Wasserijketen
Een wasserijketen zocht een significante stijging van de productiviteit, uitgedrukt in kilogram wasgoed per manuur. Marcus Preijde gaf leiding aan een team van adviseurs voor de implementatie van Operational Excellence in productie en interne logistiek. Samen met het locatiemanagement is op iedere locatie gestart met de analyse van het verbeterpotentieel. Gebruikmakend van Lean-technieken en bestaande en nieuwe ideeën, maakten we per verbeterproject een inschatting van de productiviteitsstijging en besparing. Door de routing, de wasvolgordes en inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren zijn fikse besparingen behaald. We borgden de verbetercultuur door een bedrijfsbreed programma van beroepsopleiding van uitvoerende medewerkers en training van het management.
Levensmiddelenbedrijf
Het bedrijf wilde Operational Excellence bereiken in productie. Vanwege de kapitaals- en arbeidsintensieve operatie werd gekozen voor toepassing van Total Productive Management/Maintenance (TPM). Marcus Preijde gaf leiding aan het team van adviseurs. De productielocaties zijn één voor één, samen met het lokale management, geanalyseerd. Door het management intensief te betrekken, creëerden we draagvlak voor de noodzakelijke veranderingen. Een groot deel van de uitvoerende medewerkers is door middel van een diplomerende beroepsopleiding actief betrokken bij het verbeterproces. Velen zijn getraind in de toepassing van verbetertechnieken. Geprojecteerde besparingen zijn behaald en de benutting van de productielijnen is verbeterd.
Brouwerijgroep
Een investeringsmaatschappij had de groep overgenomen. Marcus Preijde maakte deel uit van het analyseteam. Doel van onze analyse was het opstellen van een projectvoorstel om te komen tot waardecreatie door operationele verbeteringen. Per vestiging is het verbeterpotentieel van de brouwerij, bottelarij en supply chain gekwantificeerd. Samen met het lokale management stelde Preijde een verbeterplan op. Belangrijke besparing in de brouwerijen zijn geïdentificeerd in de verhoging van de processtabiliteit. In de bottelarij door verbeteren in de omstelroutines en bewaking van lijnsnelheden. In de supply chain was ruimte voor besparingen door een betere afstemming van de afnamevoorspelling met de marketing- en verkoopafdelingen.